Opinión

Redescubriendo la rueda… invertir en formación compensa

Gabriel Ginebra. En el verano de 1999, un jumbo de la compañía Egyptair se precipitaba al océano provocando la muerte de la totalidad de su pasaje. En la investigación se descubrió que la causa del accidente había sido un misterioso “suicidio” (colectivo) del copiloto, que, aprovechando la ausencia del piloto, desconectó la dirección automática y ?tras una breve invocación religiosa? precipitó el aparato al abismo.

Ante hechos de este tipo conviene preguntarse, ¿vale la pena invertir tiempo y recursos en conocer, motivar y desarrollar a las personas clave de una organización? ¿Tenemos todavía dudas de que la mejor forma de cuidar del servicio y del negocio es cuidar de las personas que ejecutan el servicio y mantienen el negocio? En el discurso conceptual no albergamos dudas. Pero es en las prioridades que utilizamos cada día en las decisiones donde ponemos de manifiesto la importancia empresarial que realmente damos a este principio. 

¿Por qué nos sigue costando tanto invertir en desarrollo de Recursos Humanos si no nos subvencionan? ¿Por qué gastamos tanto dinero en la puesta al día de los sistemas informáticos mientras que tratamos con desgana la necesidad de una renovación profunda de nuestros sistemas de gestión de personas? ¿Por qué seguimos llegando a casa con la sensación de haber perdido el tiempo cuando hemos ocupado las horas en escuchar ideas y frustraciones de nuestro equipo de colaboradores?

Debemos preguntarnos, una vez más, ¿por qué compensa invertir en nuestros RRHH? Para aquellos que la catástrofe de Egyptair no resulte convincente ?siempre se puede argumentar que sucedió en una empresa de un extraño país? daremos otros ejemplos contundentes. El 78% de los accidentes laborales suceden por errores humanos; en el 98% de los casos el espionaje industrial se apoya en personas de la propia empresa; y el 35% de los directivos españoles (es decir de sus directivos) está buscando otro trabajo aunque usted no sepa exactamente quién hasta el día que se lo comunique como hecho consumado.

Pero la formación no es un fin en sí misma. Es un medio para los objetivos empresariales y de negocio. Ninguna política de personas es sostenible a largo plazo si no logra generar más actividad económica. En ciertos sectores (financiero, tecnológico o sanitario) ya empiezan a encontrarse algunos grupos de personas “rebotadas de la formación”. Quizá porque se recurrió a un curso porque había un tema de moda, o se dio formación como sustituto de otras políticas sociales más comprometidas o de otros programas de participación o de integración.

Seguro que el copiloto de nuestra historia había acudido a los cursos de formación que se le convocó y había obtenido los títulos correspondientes a su desempeño profesional. Esta reflexión nos permite acometer la parte central de nuestro mensaje. 

¿Cómo hemos de entender la formación para que sea una auténtica palanca para la consolidación de nuestro negocio? Me gustaría proponer cinco ejes para reenfocar nuestras inversiones en formación:

1) De la formación al desarrollo. La palabra formación está asociada a un concepto de transmisión de conocimientos o, como máximo, a una idea de instrucción acerca de ciertas habilidades empresariales. Por el contrario, el concepto de desarrollo nos transporta a una idea de mejora, de crecimiento en las capacidades profesionales (que podrían ser cosas como el razonamiento directivo o la paciencia). La formación llama al contenido, el desarrollo al continente de ese contenido (a la persona).

2) De cursos a intervenciones. Un curso es algo puntual que primariamente ocurre dentro de un aula. Por el contrario, una intervención (un programa o un proyecto) es una actividad que cubre un periodo más o menos dilatado de tiempo (siempre superior a un mes). 

La formación, vista como proyecto de desarrollo, incluye necesariamente una fase de conocimiento y de diagnóstico (del negocio, la organización, los objetivos y los participantes); un diseño; y un conjunto de instrumentos para despertar el interés, disparar la autorreflexión y convocar a las actividades. También debe incluir algunas estrategia de seguimiento: planes de acción revisitados, encuentros revival, test / re-test, foros virtuales de continuidad. Es preciso además tratar de medir los resultados empresariales (no meramente económicos) de esa intervención formativa.

3) Del conocimiento al entrenamiento. Ya todos sabemos que fumar es perjudicial para la salud, pero no parece suficiente con saberlo para dejar de fumar. Del saber al saber hacer hay un abismo. El cambio de hábitos no se consigue con más conocimiento (curiosamente entre la profesión médica el porcentaje de fumadores es superior a la media) sino con más entrenamiento. 

La formación, en una u otra medida, debe arbitrarse como un proceso de entrenamiento. La formación empresarial se parece más al desarrollo de las capacidades atléticas (que en nada mejoran por ver mucho deporte por televisión) que al proceso de obtención de un título académico.

4) De las competencias profesionales a las competencias personales. A corto plazo, las capacidades técnicas y profesionales dan acceso a un puesto de trabajo, y quizá a un puesto directivo. Pero a largo plazo la carrera profesional depende de las cualidades personales, de temas como la iniciativa, la comprensión, el carácter, la autoconfianza y la capacidad de recuperarse y aprender de los errores.

Los pasajeros de Egyptair no están en el fondo del mar por falta de capacidades técnico-profesionales, sino por el desequilibrio de la personalidad de un copiloto. A medio plazo ?y en la medida en que ascendemos de nivel jerárquico? las capacidades personales se convierten también en capacidades profesionales clave. Esto nos lleva a nuestro último punto.

5) No se trata tanto de aprender como de aprender a aprender. La formación debe orientarse a formar hombres críticos. Personas que tienen siempre la vista puesta en cómo se hacen las cosas y en cómo podrían mejorar. No existe incentivo ni mecanismo capaz de sustituir la responsabilidad personal del propio proceso de mejora a esa curiosidad pertinaz sobre la que se funda cualquier nueva competencia.

Volvamos al Jumbo. La diferentes políticas de RRHH (selección, evaluación, desarrollo…) podrían haber evitado la tragedia. Una correcta atención a las personas también sirve para reducir los hurtos, el espionaje y los accidentes. Está claro que hay otra justificación -en positivo- de las inversiones en Capital Humano: retención del talento y de sus proyectos, aparición de ideas innovadoras, aumento de la productividad, reducción de costes… aunque a menudo, somos tan burdos, que sólo vemos cómo son las cosas cuando no funcionan.

En cualquier caso, espero que haya quedado claro, que en el campo de lo que tradicionalmente se ha considerado soft también se acierta o no, y consecuentemente se logra algo o se fracasa. Que se puede invertir, o se puede desinvertir. Y esto acarrea a medio plazo ?y a menudo muy a corto- repercusiones que son totalmente hard. Que se lo pregunten, sino, a los cientos de pasajeros que yacen tendidos debajo del agua. Como decía el chiste: “viajar en avión es inquietante. Ya admito que me moriré cuando me toque, “cuando llegue mi hora?. Pero me fastidiaría mucho morirme cuando sea la hora que le toque al piloto”.

GABRIEL GINEBRA
Observatorio de Personas y Empresa
Universitat Abat Oliba – CEU