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La Gestión Estratégica de Cuentas Claves. Del “Key Account Management” al “Key Customer Relationship Management”.

Antonio Vilches. En los años 70s, compañías como Xerox e IBM comenzaron a denominar a sus clientes importantes ” Cuentas Claves”. Desde entonces, la Gestión de Cuentas Claves ha evolucionado como respuesta a las nuevas tecnologías y a los grandes cambios en la economía global.

Los Cambios Económicos y Tecnológicos han hecho de la Gestión de Cuentas Claves un Imperativo Estratégico

Hoy en día, la Gestión de Cuentas Claves:

  • Construye relaciones estratégicas con los principales clientes
  • Implica y supone la alineación de toda la organización
  • Es el pivote sobre el que gira y se fundamenta toda la actividad empresarial
  • Entrega valor a los clientes

¿Cómo ha evolucionado la Estrategia de Gestión de Cuentas Claves. SKAM?

La primera generación de la Gestión de Cuentas Claves “KAM” se basaba en la pura distribución geográfica, en la simple segmentación vertical y en la información y los datos de ventas. La mayor parte del enfoque de la gestión de cuentas claves se impulsaba y realizaba a través de un ingente papeleo. El éxito de los acuerdos importantes de negocios dependía en gran medida del compromiso personal de los Key Account Managers y de su voluntad para encontrar el apoyo adecuado dentro de su organización. La formación se centraba en programas y talleres de Habilidades Profesionales de Venta – Professional Selling Skills (PSS).

Con una creciente toma de conciencia de la importancia de la gestión de las cuentas estratégicas fue aumentando igualmente y de forma gradual la sofisticación de la práctica de la gestión de cuentas claves y su integración en la totalidad de la organización de la compañía.

La aparición de los PCs, especialmente los portátiles, en 1994 permitió la fácil disponibilidad de datos de las cuentas estratégicas a través de Access, independientemente o además de las pesadas consultas de datos desde los mainframes. Nacieron entonces empresas como SAP o Siebel Systems que ofertaban, vendían y asesoraban en la implementación de los llamados CRMs Comerciales o sistemas expertos en la gestión de la información de ventas de la empresa lo que en la mayoría de los casos, por no decir siempre, suponían importantes proyectos de implantación y elevadas inversiones en recursos tecnológicos, humanos y por supuesto económicos.

Los Retos en el Nuevo Mundo Empresarial

El aumento de la complejidad y el ritmo acelerado de los cambios en los mercados globales y locales, han urgido a las empresas a tener que adaptar con rapidez la gestión de cuentas al nuevo y mayor poder y requerimientos de sus clientes. Las tendencias mundiales y la similitud de los patrones de los sectores industriales de todo el mundo han revolucionado, de la noche a la mañana, la relación cliente / proveedor.

Con rapidez y flexibilidad surgen las alianzas estratégicas como un atajo, en ocasiones poco claro y de riesgo, para conseguir una ventaja competitiva. El desarrollo de sofisticadas herramientas TIC y la inmediata disponibilidad de información y datos han puesto de relieve los nuevos retos de la gestión de cuentas claves y en paralelo la necesidad y la importancia del alineamiento organizacional de todas las partes implicadas “stakeholders” en los proyectos y procesos KAM.

Las empresas adaptan estratégicamente su enfoque de la gestión de cuentas claves para mantener o lograr una ventaja competitiva y mantener también una relación sostenible cliente / proveedor. La mayoría de estas adaptaciones ocurren debido a un conjunto de fuerzas y cambios del mercado entre los que se incluyen los siguientes.

La Globalización:La madurez de la mayoría de los mercados “glocales” ha llevado a un aumento del número de industrias en las que sólo un puñado de compañías, principalmente globales, dominan el paisaje empresarial. Los clientes globales tienen acceso a la los modelos de “pricing” de los diferentes proveedores de todo el mundo y a las ofertas de otros jugadores de bajo coste en países emergentes. Por lo tanto, cualquier proveedor que no pueda ofrecer un servicio integral en todas las partes del mundo donde el cliente opera, no conseguirá hacer negocios con facilidad.

La Comoditización: La creciente competencia en muchas industrias y mercados supone una constante presión para tener que bajar precios y márgenes. Las empresas tratan de resistir o hacer frente a esta comoditización de las ofertas de productos y servicios, mediante la venta de soluciones complejas con un componente más o menos alto de consultoría. Esta solución de mayores márgenes requiere una disciplinada coordinación y alineación de la mayoría de los departamentos y funciones de la organización para poder abordar los cada vez más largos y complejos proyectos y ciclos de venta.

La Sofisticación:La Venta Consultiva implica un conocimiento profundo de las expectativas de los grandes clientes que permita ayudar y capacitar a todo su personal implicado en las ventas así como reducir su riesgo de negocio, en lugar de tener que vender y entregar solo un buen producto a un buen precio que ha pasado a ser historia.

La Consolidaciónde los distribuidores y el alza de las cadenas globales de distribución, han concentrado el poder de compra en los últimos años. Además, en muchos casos el cliente de los mercados B2B se ha convertido en un competidor, integrándose hacia atrás y produciendo o comprando sus propios productos, de marca propia o de marca blanca, a bajo costo en países emergentes.

El Poder de los Clientes: Con su nuevo poder, los clientes de los mercados B2B buscan cada vez más una selección de proveedores que les proporcionen una ventaja competitiva en el desarrollo de sus productos y procesos. En la mayoría de los sectores, los mercados maduros han transferido el poder de los proveedores a los clientes, que como nuevos proveedores compiten por una cuota de mercado con un número decreciente de clientes B2B.

La Gestión de Cuentas Claves es una decisión estratégica

Una estrategia de clase superior de gestión de cuentas claves, está llevando a las empresas, más allá de la simple venta de productos o servicios a los clientes importantes entendiendo por tales simplemente aquellos que proporcionan un elevado volumen de negocio. Esto no es suficiente y se requiere ahora un nuevo enfoque y perfil de cuentas claves que incluya además aspectos extra en las relaciones de venta cliente-proveedor.

A muchas empresas les cuesta ver o no quieren ver, muchas veces por comodidad, lo que la gestión de cuentas estratégicas tiene que ver con:

  • La Venta de Valor y la definición de lo que el “valor” significa para cada cuenta clave.
  • Los aspectos financieros: La medición de la verdadera rentabilidad de la cuenta clave y la identificación de la sensibilidad de la misma sobre nuestra cuenta de pérdidas y ganancias. 
  • La Adaptación de los enfoques de la gestión local y global. 
  • La involucración de los altos directivos de la empresa en un proceso multifuncional de planificación de la estrategia de cuentas claves. 
  • La Unidad de Toma de Decisiones (DMU): La necesidad de tener que involucrarse al más alto nivel de decisión de cada cuenta clave con el fin de entender la dinámica con la que se toman las decisiones, la planificación de las necesidades estratégicas y la manera del cómo son evaluados y medidos los distintos proveedores. 
  • La Venta consultiva: Mediante la creación simple, efectiva y colaborativa de los planes de crecimiento y desarrollo de las distintas cuentas claves.

La Estrategia de Gestión de Cuentas Claves ha evolucionado desde un enfoque puramente oportunista de venta dirigido a las principales cuentas, a ser una decisión estratégica de la empresa proveedora que cubre tanto los aspectos corporativos como los operativos.

No es sólo otra técnica de ventas más lo que implica un cambio organizacional profundo.

Un ejemplo de ello es el concepto de SCM, Supply Chain Management o la Gestión de la Cadena de Suministro: Si el contrato comercial con la cuenta clave incluye el tener que adaptar la cadena de suministro y el acceso a los niveles de stock, le corresponde a Operaciones proporcionarlo, no a Ventas.

En un artículo de investigación publicado recientemente en una revista profesional, los autores definieron”La Orientación a la Gestión de Cuentas Claves” como “un sistema de los valores que reflejan la capacidad y la voluntad del proveedor para responder con eficacia a las necesidades de cada cuenta clave

La segmentación y selección adecuada de las cuentas clave y de sus gestores.

Las relaciones efectivas en la Gestión de Cuentas Claves tienen inevitablemente que basarse en los comportamientos que se derivan de las actitudes de la organización. Los clientes sólo pueden identificar y evaluar la actitud de una organización sobre la base de lo que ven y observan, es decir, el comportamiento.

Las Empresas que reclaman “Gestión del Compromiso”, “Orientación al Cliente ” e “Inter-Coordinación Funcional” tendrán que demostrar la “Implicación de la Dirección”, “Capacidad de Customización” y ”Soporte Inter-Funcional”.

Por último, indicar que los roles de Ventas y Marketing necesitarán ser revisados y ajustados de acuerdo con la nueva estrategia de gestión de cuentas claves. Los Departamentos de Ventas y Marketing deben ir de la mano y trabajar colaborativamente buscando el objetivo común de aumentar los ingresos con rentabilidad y la excelencia en la relación con los clientes a través de procesos, recursos y métricas compartidos. Requerirá también, gran coraje y valentía por parte de la alta dirección de la empresa para cambiar y abolir la posición y situación históricamente establecida de que “las cuentas son propiedad del Departamento de Ventas” y “los productos y la comunicación son propiedad del Departamento de Marketing”.

La nueva estrategia debe dar lugar a un sentimiento de “propiedad común de los resultados”.

La alineación de los Departamentos de Ventas y Marketing ha sido durante décadas una preocupación para los Responsables de la Atención al Cliente (CCOs por sus siglas en inglés). La Estrategia de Gestión de Cuentas Claves no deja otra alternativa: No hay otra manera de lograr una estrategia de crecimiento que no sea la de la alineación de la organización comercial con el conjunto de toda la empresa.

Si la estrategia de crecimiento y la estrategia corporativa van unidas entre sí, es obvio que la alta dirección tendrá que involucrarse al máximo en la conducción y liderazgo de la estrategia de cuentas claves dando apoyo y soporte a la columna vertebral operativa y a una cultura de dirección transversal o matricial de funciones cruzadas.

El impacto de la selección y la definición de la apropiada estrategia de cuentas afectan a todos los departamentos de la empresa y al conjunto de los resultados generales de la organización. Es tanto una responsabilidad de la primera línea de dirección de la empresa como de tener que asumir una mayor e importante inversión en recursos y capital.

Una regla de oro para llevarlo a cabo es comenzar de salida, manteniendo un número bajo de Cuentas Claves. Así será más fácil añadir un nuevo cliente o quitar de la lista a otro ya existente.

A modo de ejemplo, grandes empresas como Xerox mantienen un número de cuentas claves por debajo de 100 y así tienen más medios para darles el soporte adecuado que la mayoría de otras empresas y con ello han conseguido desarrollar con éxito la gestión de cuentas claves durante décadas. Consecuentemente con todo lo anterior, es necesario definir y hacer propios para toda la organización, actualizándolos periódicamente, los criterios de clasificación de cuentas clave en línea con la estrategia de la compañía y sin que haya directivos que se adhieran a ella como si fuera una cuestión de quedar bien con los demás. Esto último, por definición, no es una estratégica de cuentas claves.

Aunque las estrategias de crecimiento difieren de una empresa a otra, algunos de los principios básicos de selección y segmentación de cuentas claves que se exponen a continuación, pueden servir como referencia y ser presentados como “directrices para la selección”:

  1. Centrarse en el “Valor”: Definir claramente lo que representa el potencial de ganancias en lugar de ver sólo el incremento sostenido de ventas. Para ello resulta interesante definir lo que significa el “Valor” bajo la percepción de sus cuentas claves y cómo somos capaces de cumplir con sus expectativas. Algunas grandes cuentas pueden dar más importancia a la calidad del suministro y del servicio que al volumen puro o margen directo.
  2. Definir la capacidad de soporte: Se debe confiar en que somos capaces de ofrecer el nivel de soporte que requieren las grandes cuentas en todas las etapas de postventa, desde el momento en que se gestiona “la orden de pedido al cumplimiento de los niveles de servicio”. Se debe pensar en la personalización, en el acceso directo a los datos de almacén, en la velocidad de entrega, en el tiempo de proceso y en muchos otros elementos críticos.
  3. Identificar los conductores de los costes transaccionales: Esto significa no romper las expectativas cliente – proveedor ligadas a los plazos de respuesta y a saber definir y calcular con precisión las tasas de retorno esperadas por la cuenta. También deben incluirse los beneficios de la experiencia y del aprendizaje y los costos estratégicos, como pueden ser, la consecución de la cuota de mercado en la ecuación global de coste / beneficio.

Los Imperativos Estratégicos de la Gestión de Cuentas Claves

La siguiente tabla muestra los imperativos y las secuencias que cualquier empresa necesita respetar para una Gestión de Cuentas Claves Excelente.

Estrategia

• Crear una estrategia de cuentas claves en el marco de su estrategia corporativa

• Construir una estrategia de crecimiento competitivo que defina las fuentes de crecimiento y valor de cada cuenta clave que se añada.

Organización

• Establecer equipos multifuncionales con un enfoque multidisciplinar en un marco de cultura de organización matricial

• Redefinir los roles de las funciones de marketing y ventas

Management

• Demostrar la implicación de la alta dirección en la gestión

• Reconocer el papel estratégico de la gestión de cuentas claves

Medición

• Medir el éxito y el progreso

• Definir y monitorear los indicadores clave de rendimiento, KPIs, y del valor añadido

• Esforzarse por la medición completa de costes

Personas

• Revisar y definir los nuevos roles y responsabilidades

• Fomentar el conocimiento y la comprensión dinámica del proceso

• Identificar y definir los perfiles y atributos ideales de las cuentas clave

Procesos y

Herramientas

• Implantar una estructura de plan de cuenta clave

• Implantar los informes periódicos del rendimiento de los procesos de gestión de cuentas claves

Antonio Vilches