Entrevista

Ideas y coraje | Training and Development Digest Online

Carlos Pelegrín Fernández

Dejamos atrás 2008, el año del rápido y profundo cambio de ciclo, y hemos llegado a finales de 2009 con una cierta dosis de pesimismo colectivo y, al mismo tiempo, de esperanza en que volvamos lo antes posible a los “números negros” a los que nos habíamos acostumbrado durante una década y media. Pero parecería un poco inocente esperar una recuperación milagrosa; si queremos salir pronto de ésta tenemos que ser parte de la solución y no del problema. Son tiempos de ideas y coraje.

Hoy más que nunca, nuestras empresas necesitan personas con visión, con intuición, con valentía, auténticos transgresores que pongan encima de la mesa ideas que nos iluminen a todos y nos hagan ver que es posible pensar en oportunidades y en “océanos azules” que nos permitan seguir creciendo.

Los años de bonanza han educado a toda una generación de gestores en la sensación de que los mercados pueden crecer de forma ilimitada sin necesidad de encontrar nuevos caladeros o de producir cambios estructurales en nuestra forma de trabajar o de organizarnos. Con demasiada frecuencia nos hemos encontrado con políticas de vuelo corto que han perseguido únicamente ofrecer mejores números a accionistas e inversores. No es que no esté de acuerdo con jugar con destreza en cada momento el partido de los planes de marketing o la optimización de costes, ambos frentes son fundamentales para mantener a la empresa sana, vigorosa y en mercado. El problema viene cuando ése es el único juego, cuando no existe una visión inspiradora que sea capaz de ilusionar al equipo, de empujar hacia la siempre necesaria transformación, de reinventar la industria en la que nos toque competir… porque sin esto, cuando las aguas bajan, los malos resultados llegan de inmediato.

Otro efecto de los 15 años de crecimiento de nuestra economía ha sido el que nos hayamos desacostumbrado al fracaso. Desconocemos sus síntomas, no estamos acostumbrados a convivir con él y, lo que es más importante, no vemos la importantísima oportunidad de aprendizaje que siempre supone pasar por una experiencia dura o difícil. Nos empeñamos en buscar sistemáticamente nuevos productos o servicios que proporcionen de forma muy rápida e incuestionable jugosos beneficios, y si los resultados no llegan entonces la culpa es del mercado, más no se podía hacer, yo no he fracasado. En este escenario, resulta cada vez más complicado contar con intraemprendedores que tengan la valentía y el coraje de ir más allá de lo establecido y de persistir con convicción en su idea hasta verla realizada.

Nerviosismo, falta de delegación (o exceso de supervisión), empeoramiento de las formas con los colaboradores, inseguridad, búsqueda de argumentos “científicos” (proyecciones, estudios de mercado…) que justifiquen las pérdidas acumuladas… Estos son algunos de los síntomas que pueden llegar a observarse cuando las cosas empiezan a no marchar como se esperaba. Pero, al mismo tiempo, surgen otro tipo de líderes que son capaces de enfrentar la situación con toda honestidad, reconociendo que probablemente nunca hemos vivido una situación similar (al menos en las últimas décadas) y que por lo tanto hay que encarar el momento con humildad, con mucho trabajo e intentando aprender de todos.

Líderes y directivos que saben que ahora todos les miran en espera de una luz o una idea que perseguir, y que asumen esa responsabilidad. “Managers” que aceptan que es muy probable que en los próximos años sus presupuestos dejen de crecer al ritmo acostumbrado, que las cosas estarán muy duras, pero que trabajan desde la confianza en que están haciendo todo lo posible para salir cuanto antes de esta situación. Y salir reforzados.

Las ideas pueden venir del cliente (de sus necesidades, de sus expectativas, de los huecos no cubiertos por el mercado…), de los miembros del equipo (se trataría aquí de fomentar un estilo de dirección y asegurar un proceso formal de recogida de ideas que permita liberar el potencial existente), de una vigilancia competitiva permanente, de “vivir” el mercado (en lugar de observarlo desde fuera, como a veces sucede con algunos directivos)… Vengan de donde vengan las ideas, tendrán que convertirse en proyectos, servicios y planes concretos, tras los necesarios contrastes (internos y externos). Proyectos que deben ser compartidos y vividos como nuevas fuentes de ilusión y futuro. Muchas ideas no superarán esta fase, en la que es fundamental aunar los mayores niveles de convencimiento y compromiso posibles, no sólo de los que trabajan en la empresa sino de todos los que han de hacer viables nuestros sueños (socios, suministradores, contratas, proveedores estratégicos, etc). Por desgracia asistimos cada día, tanto en el orden político como en el económico, a la muerte prematura o al fracaso en la implantación de ideas que, aunque aparentemente positivas, no llegan a cuajar por la falta de diálogo y consenso necesarios para aunar esfuerzos.

Una vez tenemos la idea, es la hora del coraje. Por bueno que sea un producto, un servicio, un proyecto… las dificultades actuales para convertirlo en un éxito comercial o de negocio son mucho más altas que en el pasado. Se hace buena la frase del comercial senior: “El doble de trabajo para la mitad del resultado”. Pero no hablamos sólo de dificultades externas, hablamos también de otras internas como la falta de esfuerzo o ambición comercial, los recortes presupuestarios no compensables con trabajo extra o la falta de tensión homogénea en las distintas fases del proceso (desde el diseño y la producción hasta la postventa), entre otros factores.

Se necesitan líderes que persistan en el empeño, que sean capaces de despertar en los demás ese nivel de compromiso, que compartan con transparencia las dificultades pero al mismo tiempo generen convencimiento de que pueden superarse, y que enfrenten los problemas de todo tipo con valentía, esfuerzo, inteligencia y sentido del humor.

Para todo esto se necesitan personas con control emocional, con valores, con firmes convicciones en cuanto a las fórmulas que llevan al éxito (convencidos de la bondad de su estilo de management a medio plazo y renunciando a los “atajos” fáciles), constantes, sosteniendo la intensidad y el esfuerzo, y con gran capacidad de involucrar e ilusionar.

Como recientemente decía mi buen amigo José Manuel Casado en una conferencia, “lo peor de la crisis son sus consecuencias”. Hablaba José Manuel de tres principales: sentido de urgencia excesivo (sensación de que todo es para ya), ingobernabilidad (todos estamos tan atareados y sin ideas que nadie manda) y anomia e instinto de conservación individual (ausencia de reglas y cada uno va a salvar su cuello, poniendo las reglas al servicio de ese fin, todo vale si a mí me beneficia).

Frente a estas sensaciones, que en mayor o menor medida podemos haber vivido en algún momento de nuestras vidas profesionales, nuestra propuesta es buscar, identificar, promover, seguir, premiar… a líderes con una visión clara llena de ideas para nuestro negocio, con el coraje para perseguir que éstas tengan éxito y con el respeto y la confianza necesarias con las personas de su entorno. Con toda probabilidad estos profesionales nos ayudarán a generar aceleración pero con prioridades claras (vs la urgencia por la urgencia), a perseguir un proyecto común con un liderazgo claro (vs ingobernabilidad), y a respetar las normas que nos hemos dado para conseguir el beneficio de todos (vs anomia y “sálvese quien pueda”).

Fácil de decir pero, como todo, la clave está en la implantación, en generar y respetar una meritocracia que potencia estas actitudes. Revisar el sistema de gestión del desempeño y la gestión de carreras profesionales, además de una precisa valoración del talento, puede ser un buen comienzo.

Desde el Club hemos desarrollado un Marco de Capital Humano basado en las experiencias reales de más de cuarenta emprendedores, que podría servir de referencia. Y es que ya lo decíamos hace unos meses en otro artículo como éste: “Se buscan emprendedores”, lo que sucede es que con el paso del tiempo los atributos se han hecho todavía más exigentes.

Carlos Pelegrín Fernández
Vicepresidente Ejecutivo del Club Excelencia en Gestión
Consejero Asesor de everis