Entrevista

Equipo de trabajo o grupo comprometido

Albert Bosch
Hace años era el asesor ejecutivo de Marketing y Estrategia de una empresa líder en España en su sector. Sus dos fundadores y principales directivos en ese momento siempre se mostraban especialmente sensibles cuando se trataba el tema de la motivación y formación del personal

Ellos creían que la mejor herramienta para mejorar la productividad era la presión, el control y, si era posible, los incentivos económicos bien merecidos. Las pocas veces en que se planteaban proyectos de inversión en formación y gestión, intentaban desviar el tema con el argumento de que, si bien ellos tenían voluntad de destinar recursos a la mejora de las capacidades de sus trabajadores, el problema era que muchas veces les había ocurrido que después de un gasto importante en algún capítulo de formación, el receptor de este esfuerzo se había ido a trabajar a otro sitio al poco tiempo, con el consecuente desaprovechamiento de todo lo invertido en esa persona concreta.

Yo no compartía su política de recursos humanos en general, pero me preocupaba especialmente su reducida capacidad para atraer y mantener talento en la compañía. En una ocasión, mientras los principales directivos estábamos reunidos con los dueños de la empresa y, con motivo de la gestión de la ISO 9001, alguien sacó el tema de la formación; ellos se quejaron por enésima vez de la poca estabilidad de su plantilla ante estos gastos estructurales, y el consultor externo que llevaba la gestión de la norma de calidad les espetó, sin cortarse un pelo, la siguiente expresión: “Es preocupante invertir en la formación de alguien y que luego se vaya; pero mucho más preocupante es no formar a alguien y que luego se quede”.

Esto es, precisamente, lo que le estaba ocurriendo a esta compañía desde hacía ya un tiempo: los buenos, mejor formados y más capaces estaban ansiosos por encontrar otras metas profesionales y por cambiarse a nuevos trabajos que les permitiesen desarrollarse plenamente en su evolución laboral. Los más mediocres ni se planteaban remotamente la posibilidad de cambiar de trabajo, y protegían sus pequeñas áreas de poder o responsabilidad con uñas y dientes. Y cuando los dueños intentaban fichar a alguien externo con talento, éste duraba menos que un caramelo a la salida de un colegio, pues sus capacidades y energía quedaban ahogadas entre la poca voluntad de delegar de los amos de la empresa y los reinos de taifas protegidos a ultranza por los empleados y directivos medianos más antiguos y estáticos de la compañía.

Finalmente, incluso yo, después de 10 años asesorando a la empresa, me agoté de picar piedra en la parte más estratégica de recursos humanos, y a pesar de suponerme unos ingresos notables con la dedicación de sólo media jornada a la semana, tiré la toalla y me aparté de una organización que cada vez se estaba convirtiendo más en un ejemplo de conservadurismo ejecutivo, más que en una plataforma de expansión empresarial, profesional y personal para todos los socios, directivos y empleados que formaban parte de ella.

A mi modo de ver, y a pesar de que existen todavía empresas con este perfil en la gestión de sus equipos de trabajo, ninguna organización con este tipo de mentalidades tiene realmente un futuro en el mapa del mercado actual. Trabajar por presión, por control, por autoridad, por mero intercambio de poder y compensación económica, es una fórmula perfecta para engañarse a corto plazo y descubrir luego que todo el camino ha carecido de sentido y ha llevado a un callejón sin salida a una compañía que un día había soñado o apuntado a metas realmente ambiciosas.

Lógicamente todo ello tiene sus matices, pues cuanto menos capacitación y talento requiere la actividad de una empresa, más puede aprovechar esta rigidez, autoritarismo y gestión por presión. Pero por mínimo que una sociedad necesite gestionarse a base de una competitividad en el mercado centrada en el talento, la innovación, la creatividad, la diferenciación y los resultados, será esencial conseguir un alto grado de capacidad y de compromiso de todo su equipo.

Siempre he combinado mi actividad empresarial o profesional con mi pasión y dedicación al mundo del deporte extremo o las aventuras. Después de escalar las cumbres más altas del mundo, haber participado en el rally Dakar en ocho ocasiones, haber competido en ultra maratones extremas en los rincones más remotos del planeta, y haber vivido todo tipo de situaciones límite, he podido comprobar en un entorno alejado de la pura gestión económica o empresarial, cómo los parámetros que miden el éxito de cualquier proyecto ambicioso, sea éste en el mundo deportivo o en el ámbito profesional, siempre guardan relación con el mismo concepto de base reflexionado en el ejemplo expuesto.

Siempre que uno afronta un reto de cierta envergadura, sea éste al nivel que sea, deberá contar con un equipo de apoyo absolutamente comprometido y preparado. Y estos dos factores no son superfluos ni pueden tratarse sólo de manera superficial.

Estar preparado significa tener las capacidades necesarias y, más importante todavía, tener la inquietud y actitud de mejora en cada una de las etapas por las que pasará el proyecto, para las cuales uno no dispondrá de todas las aptitudes necesarias, pero sí que podrá adaptarse y aprender para poder desarrollar con acierto su misión enfocada, al fin y al cabo, al éxito de la empresa.

Y estar comprometido va todavía mucho más allá. Significa no trabajar sólo porque toca, porque uno ha sido comprado para una labor concreta, por unas horas de dedicación específicas o para ocuparse de unas tareas muy definidas. Los equipos ganadores y de futuro son, y serán cada vez más, los conjuntos de profesionales que comparten los objetivos a partir de unas determinadas capacidades o formación. Los que tienen una motivación por encima de la media en cualquier proyecto. Los que aceptan un liderazgo pero ejercen también el suyo tanto en el grupo como en su parcela de responsabilidad. Los que tienen unos valores comunes y expandidos por la propia misión del proyecto en el que se han embarcado.

Cuando a nivel empresarial me he encontrado en situaciones críticas en un determinado proceso, he constatado la importancia de contar con un equipo bien formado, pero sobre todo altamente comprometido en el resultado. Y cuando a nivel aventurero he vivido situaciones extremas en las que, muchas veces yo mismo o mis compañeros, nos hemos jugado la vida, he experimentado la enorme fuerza del comportamiento de los equipos de alto nivel en el sentido aquí expuesto.

Por ello, me hubiese gustado y me gustaría todavía ahora, poder inculcar a aquellos dueños de la empresa del ejemplo inicial, que si pretenden tener futuro en el complejo, cambiante e incierto mundo empresarial en el que se mueven, deberán enfocar de manera muy distinta todo el planteamiento que dan tanto a la aptitud como a la actitud de su equipo profesional.

La “Aptitud” es un hecho fundamental y necesario hoy en día para cualquier persona que pretenda aportar algo en su organización, y debería ser un mínimo esencial a conseguir y fomentar por parte de los dueños o directivos de las compañías. Pero luego tenemos que ser conscientes de que a pesar de ser un “mínimo”, nunca es suficiente. Tener mucha aptitud, mucha formación o mucha información es necesario, pero sólo constituye el ticket de entrada para participar en la competición; es como un motor para un coche de carreras.

La “Actitud” es luego el elemento diferencial y realmente productivo para todo conjunto de profesionales o para todo equipo en cualquier reto. Será éste el que, al cabo, marcará la línea entre el éxito o el fracaso en los momentos clave. Es la gasolina que pondrá en marcha el motor de la “Aptitud”, el que gestionará la carrera de manera eficiente, el que verá cómo actúa en las derrapadas, adelantamientos, frenazos, gestión de riesgos, etc… Se acabó la época de las organizaciones verticales con pocos que piensan y se comprometen en los resultados para que muchos ejecuten los mandatos que vienen de arriba. Lo único que funciona y funcionará es pensar en los equipos de trabajo como un gran grupo de gente absolutamente implicada, motivada, formada y enfocada en la misión de cualquier proyecto.

La vida y evolución de una empresa constituye cada vez más un proyecto muy asimilable a una gran aventura. Y para afrontar grandes aventuras, en entornos altamente inciertos, con enormes riesgos, elevadas posibilidades de fracaso, competidores muy ambiciosos, y parámetros del todo imprevisibles, la expresión “contar con un buen equipo” ya es del todo obsoleta. Deberemos asumir que somos un “grupo de personas” totalmente comprometidos en el reto en el que estamos embarcados. Quien no lo entienda así será un lastre para el objetivo. Quien no actúe como grupo será un freno para los demás. Quien piense sólo en lo que le “toca” hacer, será sustituible sin suponer pérdida alguna para el conjunto. Quien quiera dirigir el proyecto sin verlo como un reto de todos, se encontrará sólo tirando de una cuerda atada a un montón de rocas pesadas que no quieren moverse de sitio. Quien no entienda todo el proceso como una parte importante de su propio proyecto, está abocado a no ser eficaz, no conseguir los objetivos de todos, y lo peor de todo, a no sentirse realizado ni como conjunto ni como individuo en una parte importantísima de su vida profesional y/o personal.