Motivación y compromiso: dos factores multiplicadores del rendimiento individual

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Ángel López. El 15M sucedió en Madrid y en otras ciudades de España un fenómeno nada común en nuestra reciente historia. Miles de ciudadanos, que en un primer momento poco o nada tenían en común, se movilizaban de manera organizada para asentarse y acampar en la vía pública.

Querían manifestar de esta manera su disconformidad y protesta ante la situación actual. Una situación que por diversos motivos les generaba una profunda desafección, o lo que en términos empresariales diríamos, que les desmotivaba.

Ningún medio de comunicación en sus diferentes versiones o canales se mostró indiferente al acontecimiento. La clase política permaneció atenta a las demandas y a la evolución del movimiento de “los indignados”, y las redes sociales evidenciaron, para el que todavía no se había dado cuenta, que las reglas del juego en términos de comunicación están cambiando de manera drástica.

Estimado lector, permítame que le solicite como arranque de este artículo un favor: no quiera ver ninguna connotación política ni ideológica en el ejemplo que comparto.

La hipótesis de partida que le planteo es muy clara: se puede actuar desde el compromiso o se puede actuar desde la motivación, pero la relación que existe entre ambas variables tiene un efecto multiplicador, no es simplemente una suma de magnitudes.

Una sociedad con bajos niveles de motivación derivados de un entorno incierto y nada ilusionante se moviliza desde el compromiso. En términos de negocio, el compromiso es capaz de multiplicar, de poner lo mejor de cada uno de nosotros al servicio de una organización o de un proyecto. Altos niveles de compromiso pueden hacer que ante escenarios poco motivadores obtengamos rendimientos notables.

A lo largo de las próximas líneas les invito a que me acompañen en un recorrido que nos llevará de la motivación al compromiso. La motivación es una localización que ya conocemos, el compromiso es un territorio sin duda menos explorado porque hasta la fecha nos hemos encontrado con dificultades para conceptualizarlo, para encontrar métricas que nos permitieran medirlo de manera eficaz y para identificar conductas que nos ayudaran a desarrollarlo.

Motivación: el inicio del trayecto

Durante los últimos años hemos podido comprobar cómo de manera creciente, la motivación de los profesionales ha sido una preocupación que ha acompañado a los departamentos de RR HH. Para ello se ha invertido en diferentes políticas: formación, desarrollo, comunicación, movilidad horizontal e internacional e incluso planes específicos de promoción profesional.

En sesiones formativas grupales o procesos de coaching individuales, raro es el directivo que en público o en privado no reconoce que la motivación de los equipos que dirige es uno de sus principales focos de actuación. Liderazgo y motivación son dos conceptos que caminan juntos, de la mano, totalmente alineados y que parecen haberse convertido en una pareja de baile perfecta y totalmente complementaria en el credo del buen directivo.

Todos aquellos profesionales que dirigen equipos, en algún momento seguro que se han planteado alguna de las siguientes cuestiones:

  • ¿Cuáles son los factores concretos que motivan a cada miembro de mi equipo?
  • ¿En qué medida la propuesta de valor que la compañía ofrece a mi equipo satisface esos factores generadores de motivación?
  • ¿Cuál es mi poder de actuación real sobre esos factores? ¿Hasta dónde puedo verdaderamente llegar?
  • ¿En qué medida el entorno personal impacta en la motivación de mis colaboradores?
  • Y por último, pero no por ello menos relevante, ¿a mi quién me motiva? ¿Quién motiva al motivador?

Una inmersión en estas cuestiones nos podría arrojar las siguientes conclusiones:

El entorno actual no ayuda a la motivación de su equipo

Crisis económica, prima de riesgo, paro, intervención, déficit, inestabilidad laboral, presupuestos no alcanzados, recortes… son términos que desgraciadamente se han instalado en nuestras vidas y no sabemos cuándo saldrán de ellas. Perdón, pero con este panorama ¡hace falta desayunar muy fuerte para estar motivado!

La motivación de un profesional depende de un número significativo de variables

Cuando estoy ante un grupo de directivos en un entorno formativo no puedo resistirme a preguntarles: “¿qué motiva realmente a vuestros equipos?”. Nunca encuentro menos de 20 factores de muy diversa índole o condición que tratan de ayudarnos a entender lo que realmente motiva a un profesional.
 
El análisis calmado de esos factores nos proporciona una bofetada de realidad: el mando no tiene poder de actuación sobre todos ellos. Y todo eso sin adentrarnos en la faceta personal, todo lo que queda fuera del ámbito estrictamente profesional: familia, amigos, aspiraciones…

La motivación es un escenario nada estable

No quiero decir que tengamos personalidades ciclotímicas ni mucho menos, pero está absolutamente demostrado que a lo largo de un periodo de tiempo relativamente corto (una semana, una quincena, un mes) vivimos circunstancias que indefectiblemente condicionan nuestro estado de ánimo y por tanto nuestros niveles de motivación. Interactuamos con clientes internos o externos con los que tenemos diferentes niveles de afinidad, realizamos tareas que nos reportan distintos niveles de satisfacción, abordamos cargas de trabajo elevadas que suponen un sobreesfuerzo en intensidad… y todo esto recordemos; sin contar con los impactos motivacionales (positivos o negativos) que recibimos de nuestro entorno personal.

Por acotar, hemos trabajado en la motivación de nuestros equipos conscientes de la complejidad del tema y de la gran cantidad de variables que influyen en la misma, siendo a su vez conscientes de que en ocasiones no todo estaba en nuestra mano. Pese a ello hemos adoptado un estilo participativo con altas dosis de relación, que en ocasiones nos ha funcionado y en otras no. A partir de los diferentes proyectos y experiencias acometidas a lo largo de los últimos dos años hemos obtenido un aprendizaje claro: gestionar exclusivamente desde la motivación resulta a todas luces insuficiente. El momento y el entorno actual nos demanda incorporar una nueva variable de gestión: el compromiso.

Próxima estación: compromiso

Cuando en foros directivos preguntamos por las conductas que definen a un profesional comprometido, éstas son algunas de las respuestas que nos hemos encontrado:

  • “El que se queda hasta más tarde”
  • “Cuando le pides ayuda, siempre está ahí”
  • “Es el que siente los colores”
  • “El que más tiempo lleva en la compañía”
  • “El que demuestra una actitud positiva en cada tarea que se le asigna”

Probablemente no están todas las que son, ni son todas las que están, por lo que vamos a tratar de sentar las bases para entender qué es el compromiso, qué efectos tiene sobre el profesional y cómo poder gestionarlo e incluso potenciarlo.

Por compromiso entendemos un estado de ánimo, relativamente estable en el tiempo (no presenta los dientes de sierra de la motivación), que hace que un profesional ponga lo mejor de sí mismo ante un proyecto, tarea o responsabilidad. Compromiso y rendimiento van por tanto íntimamente ligados.

Apreciado lector, permítame que combinemos los dos factores que nos ocupan, motivación y compromiso, para identificar cuatro perfiles profesionales claramente diferenciados y que usted podrá reconocer con facilidad.

1. Elevados niveles de motivación y elevados niveles de compromiso: “el mirlo blanco”

Le reconocerá porque siempre estará dispuesto a realizar un esfuerzo extra sin demandar una contraprestación económica o una promoción en la siguiente evaluación de desempeño. Le podrá encontrar colaborando con otro compañero, área o departamento de manera desinteresada. La actitud positiva y el orgullo de pertenencia forman parte de su ADN. Por favor, levante la vista e identifique cuántos “mirlos blancos” tiene en su entorno. ¡Cuídelos con mucho mimo!

2. Elevados niveles de motivación, bajos niveles de compromiso: “el ave de paso”

Tiene muy claro lo que le mueve y en función del individuo estaremos hablando de: proyecto, remuneración, empleabilidad que le ofrece la organización donde trabaja, visibilidad interna que tienen sus funciones y responsabilidades, status, reto, nivel de autonomía…

Su rendimiento será bueno o muy bueno, pero fidelizar a estos profesionales suele resultar caro (no solamente en términos económicos). Que sus resultados y actitud no le lleven a engaño: en el momento en el que deje de satisfacer sus demandas de motivación buscará en el mercado otro empleador que sí lo haga. Es un perfecto compañero de viaje, pero de viajes no demasiado largos.

¿Es capaz de identificar algún “ave de paso” en su entorno? ¿Qué tipo de acciones puede hacer para retenerle?

No se centre exclusivamente en factores motivacionales, gestionar su compromiso es la palanca que puede activar para transformar esta ave de paso en todo un mirlo blanco.

3. Bajos niveles de motivación, altos niveles de compromiso: “el vocacional”

Le puede parecer algo gruñón y en ocasiones apegado al pasado y poco flexible. Cuestionará, con sentido crítico, sus decisiones e incluso las directrices corporativas; pero si se muestra disconforme y peleón es por una razón noble: se siente participe y miembro activo del proyecto al que pertenece.

Apóyese en este tipo de profesionales, cuyo sentimiento de pertenencia es alto pero no descuide atender esas demandas motivacionales que pueden generar mucho ruido y restar eficacia a su rendimiento.

Hace unos meses compartía una sesión con un grupo de reputados médicos que ocupaban cargos de gestión en sus respectivas Comunidades Autónomas. Pocas veces he observado a un colectivo que hablara con tanta energía y pasión de su trabajo. Desafortunadamente su nivel de motivación no estaba tan acentuado: horarios interminables, falta de medios, excesiva burocracia, remuneración no satisfactoria, criterios de desempeño y desarrollo poco definidos...

Lástima, cuanta energía desaprovechada.

4. Bajos niveles de motivación, bajo niveles de compromiso: “Houston, tenemos un problema”

El futbolista Sergio “Kun” Agüero, al acabar la presente temporada manifestó su decisión firme de no seguir vinculado a su club, el Atlético de Madrid, pese a tener contrato en vigor. En el momento de redactar este artículo el destino del “Kun” para la próxima temporada todavía no se ha concretado.

Esta circunstancia me genera algunas dudas:

  • ¿Qué hacer cuando un profesional no siente el menor apego por el proyecto?
  • ¿Qué hacer cuando las condiciones laborales que le ofrece una compañía ya no le satisfacen?
  • Sin motivación ni compromiso, ¿se pueden obtener rendimientos aceptables?
  • ¿Puede haber un “efecto contagio” sobre el resto del equipo?

Compromiso: palancas concretas de actuación

Llegado a este punto, la cuestión es clara. ¿Sobre qué palancas debe actuar un gestor de personas para tratar de mejorar los niveles de compromiso de sus equipos? Nuestra propuesta pasa por tener en cuenta las siguientes dimensiones:

  • Claridad
  • Responsabilidad
  • Valoración
  • Relación

Claridad

Por claridad entendemos como cada miembro de un equipo conoce cuál es su aportación y además comprende la razón de ser del equipo y de la organización en general. Alguna de las “preguntas de control” que deberían hacerse para valorar el estado de esta dimensión son:

  • ¿Los empleados tienen una idea concreta de lo que se espera de ellos?
  • ¿Saben cómo contribuyen personalmente a la misión y objetivos del equipo y de la organización?
  • ¿Sienten que el trabajo se hace de una manera ordenada y clara?
  • ¿Se entienden y están claramente articuladas las metas, políticas, procedimientos y líneas de autoridad?

Responsabilidad

Esta dimensión se define como el nivel de rendimiento percibido dentro del equipo, así como el grado de autonomía que las personas tienen para alcanzar dicho rendimiento

Le sugerimos como “preguntas de control” para valorar el estado de esta dimensión:

  • ¿Existen normas y procedimientos innecesarios?
  • ¿La dirección pone más el énfasis en hacer el trabajo o en seguir las normas?
  • ¿Se establecen objetivos realistas pero desafiantes?
  • ¿Se anima a las personas a tomar decisiones sin tener que contrastarlas con su responsable?

Valoración

Esta dimensión incide directamente en el reconocimiento que se realiza sobre el rendimiento, individual y colectivo, dentro de un equipo o la propia organización. Como “preguntas de control” para valorar el estado de esta dimensión esta es nuestra propuesta:

  • ¿Las recompensas existentes son acordes con la calidad del rendimiento?
  • ¿La dirección ofrece reconocimiento a los empleados que mejor rinden?
  • ¿El buen rendimiento conduce a mayores oportunidades para el desarrollo y/o promoción individual?

Relación

Se trata del grado de cercanía, sintonía y transparencia percibido entre los miembros de un determinado equipo. Es la dimensión que aporta unas mayores dosis de orgullo de pertenencia y confianza

Algunas “preguntas de control” útiles para valorar el estado de esta dimensión:

  • ¿Hay confianza profesional mutua entre los miembros de un equipo?
  • ¿Hay madurez dentro del equipo a la hora de gestionar conflictos internos?
  • ¿Se percibe una comunicación fluida entre los miembros del equipo?

Para concluir

Nuestros esfuerzos hasta ahora se han centrado en ocuparnos de la motivación de nuestros equipos a través de diferentes actuaciones, en algunos casos más voluntaristas o en otras apoyadas por políticas especificas de los departamentos de RR HH. Debemos seguir trabajando en esta línea pero recordando que lo que proporciona rendimientos sobresalientes y sostenibles tiene mucho que ver con el compromiso de nuestros equipos. ¿Me permite que le sugiera un retro? Transformar un “ave de paso” en un “mirlo blanco”.

 Ángel López. 
Es director de People Excellence.

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