El trabajo del futuro

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José Manuel Casado
En cierta ocasión, el afamado John Kotter llegó a manifestar, en clara alusión a los déficits que sufre el mundo de las organizaciones, que “no se pueden dirigir empresas del siglo XXI con estructuras del siglo XX y directivos del siglo XIX”; y la verdad es que no le faltaba razón; aunque en esta ocasión dejaremos fuera de nuestra crítica a esos directivos a los que Kotter se refería, y nos centraremos en la estructura, en el cambio de modelo organizativo y en la forma en cómo se distribuye el trabajo.

Muchas empresas no parecen enterarse de lo que está sucediendo y siguen organizándose con las mismas soluciones del pasado para dar respuestas a las demandas diferentes que el devenir del futuro exige.

Es muy probable que el sistema internacional emergente tras la crisis sea muy distinto al actual y al del pasado, y que sea un sistema post-americano definido y dirigido por mucha gente y desde muchos lugares. El poder económico se está dispersando tanto, que se habla hasta de multipolaridad o “del mundo de los demás” para significar que las economías emergentes ya representan casi la mitad del PIB mundial (en paridad del poder adquisitivo o PPA), o que el número de multinacionales de los mercados emergentes alcanza ya el número de 95 en la revista Global Fortune 500, cuando hace apenas 10 años no había ni veinte en tan prestigiosa lista, y eso por no mencionar que el número de multimillonarios de estos países se acerca cada vez más al de los países desarrollados. Pero, además, se prevé que en unos 20 años la cuota del PIB mundial de las economías emergentes haya aumentado hasta el 65% en PPA, siendo las seis grandes economías emergentes o “Big 6”: China, India, Rusia, Brasil, Corea del Sur y México, las que pondrán en jaque al hasta hace muy poco poderoso G7 que, como bien sabe, está integrado por Canadá, Francia, Alemania, Italia, Japón, Inglaterra y Estados Unidos (Es curioso, pero hasta que en 1976, entró Canadá a formar parte de este grupo, se denominaba también Big Six).

¿Cuáles son los cuatro impulsores que están provocando este cambio de poder? En primer lugar, la política económica, puesto que se está produciendo una gran apertura económica y política y una gran liberalización del comercio, entre otras cosas gracias a los acuerdos de la OMC, NAFTA, ASEAN, UE, etc. En segundo lugar, la mayor escala y alcance de las multinacionales con muchos activos extranjeros, ingresos y empleo (fíjese sólo en España, y considere, por ejemplo, los casos de Ferrovial, Iberdrola, Santander, Telefónica, Inditex, etc.). El tercer impulso lo constituye el mayor poder de las tecnologías de la información y comunicación que provocan y facilitan entre otras cosas, por ejemplo, una gran desagregación de los aprovisionamientos. Por último, el cuarto factor impulsor es el demográfico porque, sólo a modo de ejemplo, señalar que entre 1950 y 2010 la población de los países emergentes se ha multiplicado por 3.6 mientras que la de los países desarrollados envejece e incluso decrece.

Los componentes del BRIC, como bien sabe el lector, son Brasil, Rusia, India y China (Garelli, Stephane “Top Class Competitors”. Wiley. San Francisco. 2006). En este sentido, Brasil y Rusia serán los proveedores de recursos naturales del mundo. India es el software factory, la inteligencia, la gente preparada y “con ganas” (se estima que en el año 2020 el 90 % de los ingenieros serán indios) y China es el manufactoring (todo puede hacerse igual de bueno y bello, pero mucho más barato en China).Usted puede comprar en China la corbata de Loewe más barata y bonita que haya visto jamás y puede que su imitación supere a la original. Para mayor inri, basta decir que sus trabajadores comienzan a estar muy bien preparados, cobran un decima parte que en los países desarrollados y consideran que una jornada laboral de 60 horas semanales es un trabajo a tiempo parcial. En definitiva, los países del BRIC tienen en jaque al mundo desarrollado y están moviendo sus fichas para ganarles la partida, sino fíjese sólo en quienes compran la deuda española y norteamericana.

Decía el afamado Paul Valery que “El problema de nuestro tiempo es que el futuro ya no es lo que era”, algo especialmente cierto en lo que al mundo del trabajo se refiere. En el cambio de concepción han influido muchos elementos que han transformado la faz de la tierra, haciéndola mucho más plana; a lo que yo no dejaría de añadir también el calificativo de líquida; y a ello han contribuido de manera determinante fenómenos como la caída del muro de Berlín, la aparición de Internet, la configuración de herramientas de workflow, el acceso libre a los códigos fuente con ejemplos exitosos como el de Linux, Wikipedia, etc, la aparición innovadora de fórmulas como el insourcing, el outsourcing, y el offshoring, el nacimiento de buscadores como Google, Yahoo! o MSN y la velocidad en el trasiego y traslado de datos e información con suficiente estructura como para tomar decisiones; y estos acontecimientos, queridos amigos, han cambiado el mundo y la forma como en él se trabaja.

La profecía de Charles Handy

En un entorno globalizado en el que los países dejaron paso a las empresas y cuando éstas ceden el testigo al individuo, el trabajo y su naturaleza cambian radicalmente, y la forma en que se organiza la empresa trastoca los viejos principios de Taylor, Fayol, Sloan, Mitzberg, etc. etc.

Como hemos dicho el Mundo ha cambiado… y mucho, y gran parte de las prácticas del management de épocas pretéritas ya no sirven, por lo que es necesario adoptar otras nuevas. Así, aparecen nuevos modos de organización, incompatibles con anteriores estructuras empresariales, y se tiende a flexibilizar la organización mediante fórmulas y modelos que reduzcan el coste fijo de su estructura.

Quienes a principios de los 90 leímos al gurú del management Charles Handy y desmenuzábamos apasionados, por ejemplo, su famoso libro “La edad de la insensatez” (Handy, Charles. “La edad de la insensatez”. Noriega Limusa. México, 1992.), no creímos en algunos de sus, por entonces, inverosímiles conceptos ni en el trébol que nos proponía y tampoco podíamos imaginar, ni por lo más remoto, su profética visión sobre cómo se configuraría el trabajo en la gran empresa.

Ya entonces, Handy nos avanzó una visión bastante acertada del modelo de organización de las empresas de nuestros días. Por aquellas fechas nos proponía, para una mejor comprensión de su tesis, el modelo trébol, inspirándose para ello en el famoso trébol de San Patricio, que al parecer adornaba los vestidos del santo patrono irlandés. Este afamado experto nos adelantó que las empresas estarían conformadas por tres fuerzas de trabajo muy diferenciadas y cada una de estas partes sería una de las hojas del trébol. Siguiendo el “Modelo Trébol”, propuesto por Handy, esta nueva forma de organización se caracterizaría por:

 
  • En la hoja del medio de nuestro trébol se situaría un grupo central altamente profesionalizado compuesto por un pequeño y reducido número de trabajadores. Serían las personas esenciales para la organización; tendrían una consagración y un alto compromiso con la empresa a la que pertenecen. Handy aseguraba que “el número de personas de este grupo supondría un 20 o un 30 por ciento de las actuales y realizarían el 70 u 80 por ciento de lo que entonces hacía la organización”. Dedicarían su vida al trabajo en la empresa, por lo que obtendrán una amplia recompensa y estarán altamente capacitados para la gestión del negocio. La supervivencia laboral dependerá de su dedicación y compromiso vital con la organización y de su capacidad para aprender, lo que estará directamente relacionado con la flexibilidad y capacidad de cada uno de ellos para provocar, manejar y adaptarse al cambio.
  • Al lado de este núcleo gestor y principal que se supone que salvaguarda el core competence de la empresa, habría otra hoja conformada por un grupo periférico de empresas que aportarían a la gran compañía la flexibilidad suficiente para ajustarse a sus presupuestos iniciales. Si las grandes empresas reducen el número de trabajadores y respetan un pequeño grupo central, deben subcontratar las actividades o áreas que no son críticas para su verdadero negocio. Ello mejorará la calidad del resultado y reducirá los costes. Aparece así un nuevo modelo de relación entre un gran astro-empresa, que es completado por la actividad de pequeñas firmas satélite muy especializadas y optimizadas. En este sentido, estas compañías especializadas se convierten en activos muy valiosos para la compañía principal, por cuanto reunirían la proporción justa de experiencia y conocimientos, al tiempo que no supondrían un coste fijo para ellas. De esta manera el outsourcing se convierte en práctica cotidiana para miles de empresas, que se especializan en un producto o servicio muy concreto y ajustan sus recursos materiales y humanos en función de la demanda que reciben.
  • La tercera hoja correspondería al grupo de personas que sería una fuerza de trabajo flexible, integrada por trabajadores a tiempo parcial o freelances que son empleados en el momento necesario y sólo cuando se necesitan. Se trata de individuos que no quieren o no pueden conseguir un puesto en el núcleo central de la organización y aceptan una mayor flexibilidad en su relación contractual. En muchos casos hablamos de prejubilados, inconformistas de la burocracia de la gran empresa o de mujeres que no desean trabajar continuamente o lo hacen para diferentes empresas. A pesar de su discontinuidad, este colectivo debe estar preparado para ser eficaz en su momento y recibir y tener la motivación necesaria. A cambio, ofrecer un servicio de calidad, por su propia elección y sin imposiciones para la organización. En este grupo se incluyen personas con varios empleos flexibles, en lo que Handy denomina “portafolio”, de tal manera que el resultado final sea un trabajo a “jornada completa” pero con tareas discontinuas.

Pero además este tipo de profesionales poseen por un lado su independencia que garantiza que no deben su opinión ni criterio a ninguna multinacional que pueda tener otro tipo de intereses futuros o en otras áreas en las que este profesional esté trabajando; en este sentido, la libertad de acción y objetividad se convierten en aspectos fundamentales. Asimismo, sus años de experiencia en contextos de cambio y en grandes corporaciones les hace poseedores de una visión global muy necesaria para asesorar sobre el futuro.

Los contornos de la empresa se estrechan al máximo para dejar fuera de su núcleo a todo lo que no sea estrictamente necesario, al tiempo que sus contactos con terceros se multiplicarían por todas partes. Al final, la empresa contaría con una organización mucho más ligera, integrada por muy pocos profesionales fijos en su núcleo central y un número de colaboradores adaptado a su tamaño y posibilidades y en función de los proyectos.

  • Por último, en el tallo del trébol, se situaría la parte del trabajo que realiza el cliente. Aunque pueda extrañar, cada vez es más común la práctica del “hágalo usted mismo”; es decir, el cliente realiza tareas antes encomendadas a un empleado para obtener un servicio. Es el caso de las actuales gasolineras, los autoservicios de restauración y alimentación, los restaurantes que comienzan a existir en el que uno mismo se hace la comida, las operaciones bancarias con tarjetas o a través de Internet y otro tipo de servicios prestados de forma desatendida o DIY ( Do It Yourself: hazlo tu mismo) tipo IKEA, etc. Este tipo de iniciativas proliferan en nuestros días por la evidente reducción de costes que supone e incluso por una suerte de relación con el cliente más estrecha e inmediata.

Queridos amigos, lo peor o lo mejor ?para el que suscribe, sin duda lo mejor? es que este diseño que aventuró Handy se ha impuesto en gran parte de las organizaciones punteras de nuestros días y hoy es frecuente observar cómo muchas de ellas han externalizado gran parte de sus funciones menos críticas. Esta tendencia, según los analista, ya se ha consolidado en más un 80 por ciento de las grandes empresas norteamericanas que ya subcontratan al menos una de sus funciones no críticas, ya sea de distribución, gestión informática, contabilidad o recursos humanos, a firmas muy especializadas. Y algo parecido, aunque todavía en menor proporción, pasa ya en nuestro país.

En definitiva, Handy tenía razón y estas soluciones están imponiendo una nueva forma de trabajo mucho más flexible que está acabando con el concepto tradicional de trabajo, o mejor dicho, con el empleo según hasta ahora lo hemos concebido; ese empleo transformacional o transaccional más típico de la época industrial en el que se necesitaba que los factores de Capital y Trabajo estuvieran juntos, en el mismo sitio y a la misma hora, para producir un bien.

Sólo para que se haga una idea, y siguiendo la clasificación que la consultora McKinsey hizo en EE UU, los tipos de trabajos podrían englobarse en: ?Transformacionales. Los que extraen materiales brutos y los transforman en productos finales. ?Transaccionales. Interacciones que pueden ser fácilmente escritas o automatizadas. ?Tácticos. Interacciones complejas que requieren un alto grado de juicio y criterio para ser realizadas.

Bajo esta clasificación, en los últimos seis años el número de puestos de trabajo denominados tácticos ha crecido 2,5 veces más rápidamente que el de los bautizados como transaccionales y tres veces más rápido que el conjunto del empleo. Este tipo de tareas ahora supone el 40% de todos los ocupados en el mercado estadounidense y alcanzan el 70% de los empleos creados desde el año 1980. Por ello, el número de profesionales desarrollando actividades que necesitan destrezas complejas se ha multiplicado por tres en los últimos 30 años; y este trabajo, querido lector, puede hacerse hoy casi siempre desde cualquier lugar del planeta y a cualquier hora del día o de la noche.

Las consecuencias de la crisis

La crisis hará que el modelo de Handy termine por consolidarse y que la hoja de trabajadores a tiempo parcial sea una realidad en todas las empresas, porque hoy es ya un hecho en las empresas intensivas en conocimiento y de profesionales cualificados como las consultoras, las agencias de publicidad, las ingenierías, firmas de abogados, etc.

Los casos de Axiom o Phillps & Reiter son excelentes ejemplos de esta nueva forma de organización del trabajo. Estas dos firmas de abogados externalizan trabajos especializados y actúan como brokers del talento… ajustan los abogados disponibles a las oportunidades que surgen. Los abogados son contratados a tiempo completo y perciben sus beneficios asociados (seguro sanitario, etc.), pero no son remunerados entre asignaciones. El coste que supone para los clientes se reduce prácticamente al 50% de lo que sería el importe de un bufete tradicional. Esto ocurre de igual forma hace ya mucho tiempo en la mayoría de las agencias de publicidad que contratan a los freelancers por campañas, sucede ?como ya hemos señalado? en despachos de abogados y comienza a ocurrir en algunas de las grandes consultoras.

Además la crisis está dando también la razón a Jeremy Rifkim: el trabajo, tal y como hoy todavía se concibe, tiene los días contados. El cambio en la concepción del empleo será sin duda una de las transformaciones fundamentales que nos tocará vivir en las próximas décadas. Jeremy sostenía en su excelente libro, “El fin del trabajo” que la desaparición del trabajo se produciría al remplazar por máquinas el trabajo hecho por hombres.

Pero además de esta poderosa razón, en un mundo de economía mundializada se está generando también un empleo globalizado, puesto que muchas multinacionales se han llevado sus centros de investigación, producción, e incluso cadenas de suministros, a los países emergentes, dónde los costes de explotación son muchísimo más baratos. Los economista clásicos están de enhorabuena porque el trabajo comienza a hacerse allí donde se puede realizar más eficientemente.

La paulatina e imparable pérdida de empleo tradicional en occidente se ha producido debido a que la ciencia y la tecnología se han aliado para disminuir el número de personas necesarias para la producción tanto de bienes tangibles como intangibles, y porque se ha producido un traslado del trabajo tradicional a los países emergentes. No quiere decir esto que el trabajo haya desaparecido por arte de magia, pero si ha cambiado sustancialmente, entre otras cosas también porque las grandes empresas han dejado de crear empleo. La crisis está configurando un modelo de trabajo diferente al de épocas pretéritas; un modelo en el que son las personas y su iniciativa, más que las grandes compañías, las encargadas de realizar las tareas que antes realizaban las corporaciones.

Durante esta crisis, se estima que en EE UU las grandes empresas han destruido más de 5 millones de puestos de trabajo, pero las pequeñas han creado ya casi el mismo número de oportunidades. Algo parecido ocurrió en 2002 cuando ante la recesión las grandes compañías destruyeron más de 4 millones de puestos de trabajo, pero las pequeñas “emprendas” crearon más de 6 millones. Para muestra un botón: ¿sabe cuántos trabajadores tenía en AT&T en 1983?, ni más ni menos que 1.100.000 trabajadores; pero… ¿sabe cuántos tiene ahora? No llega a los 70 mil ¿Qué le parece? Además, si usted se fija en el escenario español y se detiene, por ejemplo, en el proceso de lo que se ha dado en llamar SIP (Sistema de Protección Institucional) de las Cajas de Ahorro ¿cree qué estas grandes fusiones frías van aumentar el número de empleos tradicionales?

Además, le diré que apenas un 10 por ciento de los trabajadores lo hacen ya para una gran empresa, y que en EE UU hay más de 50 millones de trabajadores que son freelancers. Hay más de 5 millones de trabajadores, entre ellos abogados, ingenieros o directores, etc., que son temporales; es más, el primer empleador en EE UU según el número de personas, ya no es GM o GE… es Manpower Inc la megaempresa de trabajo temporal.

 

En definitiva, es de prever que la mayoría de las organizaciones que han tenido que reducir sus plantillas a base de talonarios millonarios comiencen a calcular el coste de los despidos en sus proyecciones de crecimiento y se piensen mucho más que antes si para un proyecto concreto deben ofrecer un contrato fijo o es mejor subcontratar a alguna empresa especializada algún servicio o buscar la colaboración de expertos freelancers que les ayuden a ejecutar proyectos y campañas concretas especializadas. Les aseguro que el tema va por aquí; si no fíjese en las multinacionales que, animadas también por los elevados costes del despido de la crisis, han congelado sus plantillas y tienen un importante número de personas haciendo el trabajo que antes hacía su propio personal, con profesionales que pertenecen a pequeñas corporaciones, a empresas de trabajo temporal o por profesionales independientes.

Bienvenidos a ‘Gigonomics’

Como ya hemos subrayado, todo está cambiando mucho, y probablemente el cambio de la organización del trabajo y sus tipos será uno de los más traumáticos a los que tengamos que enfrentarnos. En uno de mis artículos avanzaba que se lleva mucho lo Gig, hasta el punto que se ha acuñado el término de Gigonomics para describir la realidad de un nuevo mercado de trabajo en la que el individuo, más que los países y las empresas, es el que decide sobre su propio futuro.

La autora de este término no es otra que la famosa periodista Tina Brown fundadora de la revista The Daily Beast. Gigonomics viene a representar el cambio de la economía estadounidense compuesto por freelancers, proyectos Gigs y trabajos a tiempo parcial combinados con la reducción de los prepuestos corporativos, outsourcing, offshoring, crowsourcing, y el fin de la lealtad a las empresas.

Se comienza a conformar una economía en la que casi nadie tendrá un trabajo real; en la que cada trabajador es un Gigs; es decir, un profesional que colabora a corto plazo con empresas mediante modalidades de contratos distintos para hacer proyectos concretos y el trabajo se convierte en un popurrí de colaboraciones con distintas y diversas compañías a la vez.

Gigonomics es una evolución natural que permite al profesional ser su propio dueño y organizar su trabajo y a la vez dotar a la empresa de una mayor flexibilidad al poder disponer del talento especializado para proyectos concretos, sin tener que tenerlo en su plantilla. Y esto, como ya hemos avanzado, será cada vez más importante en aquellas organizaciones de conocimiento que trabajen por proyectos. Esto resulta atractivo a muchos empleados potenciales… algunos están en transición, otros pensando en nuevas alternativas de empleo, otros son trabajadores con diferentes ocupaciones, y otros muchos pertenecen a la Generación Y y se encuentran buscando sustanciosas oportunidades fuera de las habituales.

Este tipo de trabajo, conforma una de las hojas del trébol de Charles Handy y favorece a los expertos que suelen ser en su mayoría seniors, poseedores de un conocimiento y que prestan sus servicios de alto valor diferencial; una gran mayoría han trabajado para multinacionales y estaban hartos de que de cualquier toma de decisiones o iniciativa se convirtiera en una peregrinación interminable de trámites burocráticos en la que la pérdida de tiempo de forma innecesaria amputaba sus inquietudes. Los gigs quieren y desean decidir rápidamente y tomar partido sin que la idea haya muerto en un doloroso e interminable parto.

Forjando el porvenir

Las últimas estimaciones señalan que apenas la mitad de la comunidad mundial de trabajadores conservará su empleo actual a tiempo completo dentro de diez años. El empleo típico del futuro será el atípico de hoy e incluirá ciertas modalidades conocidas, como a tiempo parcial, trabajo de fin de semana, de turnos, o la jornada reducida, y otras que aún como el teletrabajo, el temporal, el estacional, el complementario, también conocido como “on call work” (trabajo de carácter esporádico que responde a una petición puntual del cliente), etc.

El teletrabajo es ya una forma común de relación, aupada por el imparable ritmo tecnológico; por no hablar de los países emergentes en el que millones de personas están prestando servicios para diferentes países. Sólo en EE UU hay ya más de 20 millones que están teletrabajando; en este sentido, conglomerados industriales, como Sun Microsystems, Rank Xerox, ICL. Hewlett Packard y un largo etcétera, han tomado en cuenta las nuevas formas de organización que los tiempos imponen y han incorporado novedades sustanciales a sus procesos.

Asimismo, proliferan las instituciones Non Profit y todo tipo de asociaciones. Surgen convenios de actuación, se forman alianzas por doquier y las personas, voluntaria o remuneradamente, colaborarán con ellas. Nuestros jóvenes también, pero especialmente los de los países emergentes, conforman un nuevo movimiento denominado como de zippies, que desplaza de la escena empresarial al tradicional yuppy. Zippies es el prototipo de individuo, joven, dinámico, muy familiarizado con el uso de las nuevas tecnologías y que está dispuesto a compartir casi todo en la red a cambio de casi nada.

Futurólogos de la talla de John Naisbitt nos apuntaron ya hace tiempo que la “encrucijada mundial es paradójica porque, en primer lugar, las grandes compañías, desde IBM a Benetton, desde General Motors a Philips, no pueden sobrevivir ya en el mercado si no se trocean en unidades pequeñas y autónomas para colegiarse en confederaciones”. Se trata de la simultaneidad de lo grande con lo pequeño, internacional con lo local en un contexto de globalización en el que la fuerza del Estado-Nación se traslada al Mercado-Mundo.

En definitiva, el futuro nos trae nuevas normas, aplicadas también al trabajo, que será diferente al actual, en contenido y forma. Estará sujeto a otros condicionantes y nos obligará a cambiar buena parte de nuestras vidas, preparación, disposición, respuesta al cambio, contrato, remuneración, promoción, selección, motivación etc. El modelo corporativo de la Era de la Industrial está periclitado y esta comenzando a desaparecer rápidamente a medida que las empresas se abren hacia las alianzas estratégicas, las colaboraciones, el offshoring, outsourcing, otros negocios virtuales y otras tentaciones de la Globalización 3.0.

Las empresas y sus máximos ejecutivos deben ser los primeros en interesarse por esta transformación y responder al cambio. Como dice Handy “son ellos y no nuestros políticos los forjadores de nuestros destinos”. A ellos les corresponde derribar las viejas fórmulas de organización y gestión del trabajo, donde primaba la estabilidad y seguridad en el empleo, y sustituirlas por nuevas formas que mejoren la empleabilidad personal y profesional.

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