El lado oscuro. Una apuesta por conocer qué ocurre en la red comercial y convertirlo en alternativas de negocio.

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Jaime Ros Felip
Hace años fuimos apartados de un proyecto en el que cometimos la ‘impertinencia’ de plasmar en un informe la opinión generalizada de los mandos intermedios de una organización. En una intervención ‘solemne’, en el transcurso de nuestra presentación al comité de dirección, el Director General nos transmitió públicamente que prescindían de nuestros servicios. Un momento difícil de olvidar.

Es obvio que fuimos políticamente incorrectos al incluir una información real en el momento inadecuado. Eso nos hizo perder el proyecto. Pero también es cierto que nuestro hasta entonces cliente, cerró los ojos ante una realidad que aunque no quisiera reconocerlo, estaba jugando activamente su papel en el proceso productivo de la empresa.

Mucho tiempo ha pasado desde entonces y hemos aprendimos a ser ‘políticamente correctos’ sin renunciar a nuestra responsabilidad de ser fieles a la realidad de cada proyecto.

¿Por qué se eluden algunas verdades organizativas? Parece como si la frase “que no, que no quiero verla” de La Sangre Derramada de Federico García Lorca, se erija en protagonista de muchas reacciones organizativas. Cuando lo prudente sería “que sí, que sí quiero verla” ya que conocer la realidad es un paso obligado para identificar en ella riesgos y oportunidades a corto, medio y largo plazo.

Ser prudente consiste no en evitar el riesgo, sino en enfrentarse a él con conocimiento claro de la realidad aunque para ello sea preciso entrar en ‘el lado oscuro’ de esta realidad.

Por eso hemos creado modelos, establecido líneas de argumentación asumibles que ayudan a relacionar ‘realidades espinosas’ con oportunidades de negocio y hemos nutrido nuestros servicios de procedimientos de comunicación ‘prudentes’.

Estos modelos son los que ahora protagonizan nuestros proyectos como el que os traemos en este artículo. Un cliente dispuesto a buscar en ‘el lado oscuro’ oportunidades de negocio, dispuesto a no conformarse con saber qué se debe hacer sino con voluntad de valorar en qué medida se hace y por qué.

Nos ubicamos en el sector financiero, en sus redes comerciales. Un sector distinto a los demás, es cierto, pero con muchas realidades parecidas a cualquier otro.

Elegir las dianas del conocimiento que queremos obtener

Un colectivo de profesionales de la red comercial que se enfrenta en tiempos de crisis a la venta de productos financieros. ¿Qué necesitamos conocer que no sepamos ya?

El reto que nos hemos planteado es ambicioso –nos comentaba el cliente el año anterior cuando iniciábamos el proyecto?, queremos garantizar que nuestros equipos comerciales, los que se responsabilizan de clientes particulares y pymes, no sólo conocen los productos financieros, sino que manejan debidamente las situaciones de comercialización e incluso que dominan su papel de asesorar al cliente en sus inversiones.

Se trataba de diseñar un programa que atendiera a los tres retos: conocer, manejar y dominar. Para el primero se desarrolló un sistema de formación tutelado y a distancia que abordara de forma estructurada y continuada los conocimientos técnico-comerciales de productos financieros ajustándolo al nivel exigido para la comercialización a particulares y pymes.

Los otros dos retos, manejar y dominar, exigían dotar a la red comercial de modelos de comercialización que permitieran trabajar sobre las principales variables que condicionan el éxito o fracaso de la actuación con clientes.

Si éramos capaces de trabajar con estos modelos, conseguiríamos abrir la puerta del ‘lado oscuro’ ya que no sólo los utilizaríamos para orientar a los comerciales en su labor, sino también para conocer cómo actuaban y por qué.

?Trabajemos con el ‘tatami’ ?propusimos a nuestro cliente? utilicémoslo como modelo que ayude a manejar y a dominar situaciones comerciales y a valorar cómo trabaja vuestra gente –él conocía este concepto con el que solemos trabajar y apostó por él.

 

 

Echamos mano de nuestros modelos y seleccionamos y ajustamos a la realidad de la entidad aquellos tatamis que hablaban de comercializar productos financieros.

La adaptación fue rápida. Quedaron definidas las variables del modelo con los contenidos que en cada una de ellas condicionaban directa o indirectamente la eficacia comercial en la venta de estos productos.

Aunque en un principio, el alcance del modelo no se veía con plena claridad, posteriormente los resultados sorprendieron y condicionaron la continuidad y expansión del proyecto. Al fin y al cabo, invitábamos a nuestro cliente a ‘entrar en el lado oscuro’, a enfrentarse con la realidad que se producía día a día entre comerciales y clientes.

Las variables de conocimiento estaban ahí, en el tatami, en el modelo que debía servir para orientar y averiguar el estado de “maneja” y “domina”:

  • Variables de producto (conceptos, operativa, documentación…): no sólo se trata de indicar qué es lo que debe utilizarse, sino de saber en qué medida se utiliza y por qué.
  • Variables de situación (momentos de oportunidad, claves de manejo comercial): todos sabemos que están ahí, que condicionan el resultado, pero ¿qué es lo más frecuente?, ¿dónde se destina en realidad mayor esfuerzo?, ¿es lógico que así sea? y si no lo es, ¿por qué ocurre?
  • Variables de cliente (información, claves de predisposición): no basta con hablar de argumentarios de venta, es preciso saber ¿qué tipo de cliente pasa por la oficina?, ¿cómo reacciona habitualmente a las entrevistas?, ¿qué factores destacan como oportunidad o riesgo?

Ya estaba todo preparado, solo faltaba empezar a recorrer el camino. Se empezó con un grupo piloto, algo habitual y ‘sensato’ en estos proyectos. El grupo fue recorriendo las diferentes etapas del proyecto ‘conociendo productos’, aprendiendo a ‘manejar el modelo’ para finalmente progresar en el ‘dominio comercial’ aplicándolo de forma tutelada en las situaciones reales de comercialización con clientes en su día a día profesional.

Llegaron los primeros resultados

Interesaba no sólo el nivel de satisfacción ni el nivel de aprendizaje, interesaba aún más el nivel de aplicación y el conocimiento de la realidad comercial que vivía el grupo piloto

Hay un artículo que utilizamos con frecuencia en muchos de nuestros proyectos que se llama ‘cubo serpiente’. Se trata de unos pequeños cubos de madera unidos unos a otros por una goma interna, con los que se puede construir un cubo.

Solemos relacionarlo con la realidad de que lo que nos diferencia a unos profesionales de otros no es tanto el conocimiento que tenemos o los recursos que manejamos, sino fundamentalmente qué hacemos con ese conocimiento y esos recursos, cómo los utilizamos. En qué medida sabemos sacar provecho de lo que tenemos.

En el proyecto, el tatami es análogo al cubo serpiente, representa todas las variables que intervienen, en este caso, en la comercialización de productos financieros. Lo que intentábamos era saber cómo cada uno de los comerciales manejaba esas variables y cuáles de éstas eran las que con mayor frecuencia estaban condicionando el éxito o fracaso comercial.

Tras la aplicación del modelo a situaciones reales, los resultados se concretaron en:

  • Aplicabilidad: en qué medida el modelo demostraba su operatividad.
  • Conocimiento técnico: de productos por parte de los comerciales del grupo piloto.
  • Manejo comercial: en qué medida los comerciales identificaban con acierto las variables del modelo y valoraban correctamente los contenidos de cada una de ellas.
  • Dominio de la situación: cómo manejaban las variables del modelo delante del cliente.

Centrándonos en este artículo en los dos últimos puntos, se obtuvieron ‘fotografías’ de lo que ocurría habitualmente en los escenarios de comercialización en oficina.

Por una parte, como se muestra en los gráficos (relacionados con tres productos distintos), se observaban comportamientos claramente diferenciados según producto, en relación con el esfuerzo comercial. Este se agrupaba en tres tipos de esfuerzo:

  • Generación de oportunidad de entrevista (el primer valor de los gráficos).
  • Influencia comercial sobre el cliente (los tres siguientes valores).
  • Cierre de operaciones y de acuerdos de recurrencia comercial (los dos últimos valores).

El tercero de los productos de los que aquí damos información, contó con el mayor esfuerzo de concertación y con el mayor éxito de cierre.

A estos resultados se sumaron otras muchas fotografías tanto globales como por cada una de las líneas de producto. Los datos permitían no sólo valorar cómo la red interpretaba la situación de negocio, sino también identificar ‘gaps’ entre productos y comparativos entre comerciales.

Con todo ello se generaron diferentes informes que se aportaron como fuente de feed-back individual, grupal y lo que resultó de mayor interés organizativo, fuente de feed-back de negocio. Este último sorprendió y lo hizo porque con un pequeño esfuerzo se obtenían datos que arrojaban interrogantes directamente relacionados con negocio.

Habíamos entrado en el ‘lado oscuro’, en ese conocimiento difícil de atrapar que consiste en la interpretación que realiza la red comercial de las situaciones de comercialización, de cómo interrelaciona producto, sistemas de información, situaciones de venta, información de cliente…

Pero sólo se trataba de un grupo piloto, ¿qué ocurriría si se trabajara con todo el colectivo de la red?

Queremos más consecuencias

Tener esa información, tenerla ordenada y con las interrelaciones entre las distintas variables de oportunidad/riesgo comercial, era un recurso nuevo que había que explotar

?¿Qué pasaría si tuviérais información de todo el colectivo comercial? –preguntamos sabiendo que en nuestra pregunta había una clara intención de negocio, pero que estaba ligada a un evidente beneficio para el cliente. ?¿Qué ocurriría si pudierais analizar todos estos factores según comunidad, provincia, dirección…?

No hizo falta insistir, de hecho, creo que nuestro cliente ya se había hecho esas preguntas en varias ocasiones. Se abrían muchas posibilidades, ya que la información podía ser fuente de beneficio para:

  • Negocio: identificando oportunidades y riesgos, mejores y malas prácticas, comparativos entre territorios, aportando sistemas de seguimiento de efectividad comercial a través de un modelo único y compartido por toda la red…
  • Marketing: valorando los recursos más utilizados y con mayor eficacia por parte de la red comercial, abriendo canales de comunicación interna para profundizar en el “conocimiento-manejo-dominio” de productos ante clientes, valorando frecuencias de aparición de elementos que condicionan la predisposición del cliente…
  • Recursos humanos: ajustando planes de formación y desarrollo a la realidad de negocio, ‘anclando’ estas acciones a la experiencia diaria de los profesionales, favoreciendo el conocimiento de sus clientes internos, complementando políticas de desempeño, de identificación de talento…

Esa fue la apuesta y ese es el reto en el que hoy nos encontramos, colaborando en la implatanción de una forma de entender los proyectos que parte de la base de la necesidad de ampliar el conocimiento organizativo hacia áreas que con frecuencia son catalogadas de ‘buzones de reclamaciones’ y que se consideran como el ‘lado oscuro’ en el que es peligroso entrar.

Leí no hace muchos días en uno de esos libros que cuando mis hijos los ven giran la cabeza con un movimiento de preocupación porque saben que su padre les va a ‘dar la vara’ comentando múltiples ideas de sus páginas, que ‘la prudencia es un acto de conocimiento a través del cual quien quiere acertar se dota de lo necesario para empujar su actuación en la dirección y sentido más oportuno’, también dice que ‘la prudencia, como base del conocimiento, es fuente de fortaleza y requiere de la valentía de no desviar la mirada’.

Da gusto ver cómo algunas ideas encerradas en los libros, se convierten en realidad de la mano de nuestros clientes.

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