Editorial

Be-HAVE: un paso más allá del Assessment Center en predictibilidad del comportamiento.

Jesús Díez

Las decisiones más cruciales en Recursos Humanos (porque hipotecan el futuro de muchas personas de talento y por ende del negocio) suelen tomarse sobre: selecciones clave, evaluación, promoción, secondment, gestión del talento, carrera, etc. Todas tienen que ver con hacer un pronóstico futuro sobre el comportamiento de personas (porque en realidad lo que hacemos es un vaticinio de las conductas y rendimientos futuros) y de algunas en concreto nos interesan especialmente.

De ahí la importancia de nuestros pronósticos y nuestro prever rendimientos futuro.

Las decisiones más importantes que se toman en Recursos Humanos tienen que ver con predecir el comportamiento de las personas. Y debemos acertar con el mayor rango posible de verdad, porque sólo así nuestra previsión será útil y cumplirá su objetivo. Sin embargo, en la práctica habitual, las decisiones las solemos tomar otorgándole mucho peso sobre lo que la gente dice que hace, dado que frecuentemente medimos con preguntas que obligan a un tercero a “contarnos”, a “decirnos” respondiendo a través de: cuestionarios, test, entrevistas, evaluaciones, informes, lo que afirma su jefe directo, etc.

Lamentablemente, puede que la mayor parte de nuestras decisiones queden asentadas o cimentadas por el auto-informe o por el informe de alguien (lo que nos quiera contar). Tomemos un ejemplo para que resulte más claro. ¿Se imaginan preguntarle a alguien “¿Eres un buen conductor?” como forma de determinar si debemos seleccionar a un candidato a chófer?

Se podría argumentar que todos esos procesos mencionados más arriba no se suelen basar en una única pregunta. Retomando nuestro ejemplo, seguramente también indagaríamos cuestiones tales como “¿Desde cuándo tienes carnet de conducir?” “¿Cuantos kilómetros has conducido la última semana?” “¿Cuántas multas te han puesto en los últimos cinco años?” “¿Te gusta conducir? “¿Conduces mejor que otros?” “¿Cuánto tardas en recorrer un determinado circuito?” “¿Qué te gusta menos de la conducción?” etc. Con sus respuestas debidamente “baremadas” tomaríamos una decisión. Sin embargo, buena parte de la información solicitada, de hecho, no es accesible a un formato como el que estamos planteando (¿lleva alguien habitualmente el cómputo de los km que recorre conduciendo? ¿Se puede estimar con precisión el tiempo que se tardará en recorrer un circuito salvo que se recorra habitualmente o uno se ponga manos al volante y lo cronometre?) y otra, mucha está sometida a sesgos involuntarios (¡entre el 70 y el 90% de los conductores consideran que lo hacen mejor que la media!) o intencionados (¿nos contará la verdad sobre sus multas una persona que se está jugando ser seleccionada por ello?) ¿Podríamos decidir hacer un pronóstico sobre un candidato a conductor, valorando lo que dice que hace?

Si así lo hacemos, la verdad, nos arriesgamos mucho. Como ya hemos dicho más arriba, necesitamos el mayor rango de certeza posible. ¿Por qué nos arriesgamos mucho?, sencillamente por la imprecisión de sus respuestas, por las posibles mentiras o engaños que cada candidato incluye en su discurso de respuesta, por los sesgos involuntarios, o sencillamente por su incapacidad o desconocimiento sobre lo que se quiere indagar, etc. Si somos rigurosos ?y necesitamos serlo? sabemos que cada candidato construirá “su” discurso en función de lo que él entiende que mejor beneficia su candidatura o intereses, o porque quiera darle una coherencia determinada, “su” coherencia, y por lo tanto, deberíamos poner lo que nos dice entre interrogaciones.

Cuando hacemos manifestaciones verbales sobre nosotros mismos o los demás, tendemos a dar consistencia a esas manifestaciones. Sin embargo, si la persona es consciente de que ha sido contradictoria, por ejemplo, tenderá a justificarse o reformular y por lo tanto a deformar. Porque tratará de evitar las contradicciones e inconsistencias en sus respuestas para preservar la coherencia, organizando sus experiencias en una historia con sentido. Hay que tener en cuenta que las descripciones verbales sobre uno mismo son producidas a instancias de otros (o asimiladas a partir de las declaraciones verbales que los demás utilizan con nosotros). Por tanto, su capacidad predictiva sobre cómo la persona vaya a comportarse en el futuro es muy limitada porque no hay una relación biunívoca entre lo que decimos y lo que hacemos.Nuestra experiencia cotidiana está llena de estas evidencias. A quién no le ha ocurrido que alguna persona se haya comprometido con nosotros a algo ?y lo hacen firmemente convencidos de ello? y después no hacen nada de lo anunciado. O qué decir de nosotros mismos: ¿cuántas veces no habremos dicho cosas como “voy a dejar de fumar”, “mañana mismo voy a hacer algo de deporte”, “la próxima semana sin falta te llamo y nos vamos a cenar” y así un largo etcétera? No debería sorprendernos, por tanto, esta natural inconsistencia entre lo que se dice y lo que se hace, de ahí que nos sea poco útil para pronosticar.

Si pretendemos un conocimiento objetivo de lo que las personas hacen y harán, no podemos basar nuestros juicios, exclusivamente, en lo que las personas dicen. Hemos de reducir el peso del auto-informe. Sabemos que lo más predictivo sería tomar decisiones sobre lo que la gente hace, (sobre evidencias comportamentales recientes), que podamos proyectar hacia un futuro inmediato. Por aquello de que la conducta es nuestro mejor predictor. Aunque somos conscientes de que los cambios en las condiciones del entorno pueden ser muy importantes, podemos asumir que uno se comportará en el futuro, más o menos como se comportó en el pasado, y con eso no descubrimos nada que no se sepa, de ahí que sea el comportamiento lo que vertebra y fundamenta cualquier assessment que pretenda ser riguroso y predictivo.

La pregunta ahora es: ¿cómo logramos realizarlo con el mayor rango de certeza posible? El procedimiento más extendido es el del Assessment Center, esto es, el de la simulación de determinadas condiciones provocadas en las que los evaluados tienen que “comportarse”. Ahora bien, el Assessment Center no está exento de limitaciones. La primera tiene que ver con el hecho de que las personas se saben evaluadas, con lo que su comportamiento puede alejarse del que se manifiesta habitualmente. La segunda se relaciona con la anterior y tiene que ver con el tipo de situaciones que se utilizan para la evaluación, frecuentemente emuladoras de un contexto laboral específico. Como decíamos hace un instante, las condiciones del entorno pueden ser determinantes en los comportamientos que las personas insertas en el mismo emitan. La tercera limitación viene de que requieren un observador que puede imponer sus sesgos en la evaluación. Todas esas limitaciones, pueden impedir la precisión objetiva que es justo lo que estamos buscando.

Empecemos por las dificultades derivadas de los propios observadores por muy bien entrenados que estos estén ?el experimentador forma parte del experimento, nos guste o no. Esto es, el evaluadores fuente de inconsistencia interna en el assessment. La recogida objetiva de evidencias de una evaluación es la interacción entre los evaluados y el evaluador y esto afecta de diferentes formas al resultado final. Los sujetos pueden entrar en la evaluación con ciertas actitudes, expectativas y prejuicios que pueden alterar su comportamiento durante la evaluación. Recordemos que las personas que intervienen en un assessment, de una manera u otra, tienen motivos y un papel activo para esa participación. De otra parte, en la práctica, todos los que hemos hecho evaluación sabemos que hay evidencias que se nos escapan. Y además construimos el informe tratando de recordar, ayudado por nuestras notas, la situación en la que actuaron los evaluados.

Puesto que uno de los requisitos indispensables para obtener una predictibilidad de rango científico es que la evaluación sea independiente del evaluador, ¿cómo superamos esta barrera? Esto creo no requiere de mayor justificación, puesto que es comúnmente aceptado. Por tanto, el registro de las evidencias no puede realizarlo ninguna persona, si no un procedimiento informático, irrefutablemente calibrado. Por lo tanto, un Assessment Center es riguroso y preciso cuando el evaluado está frente a un ordenador, que es la única herramienta capaz de cumplir todos los requerimientos y salvar “la naturaleza humana del evaluador” para poder predecir científicamente el comportamiento laboral futuro de una persona.

Pero claro, hay más requerimientos, como es: enfrentar a todos los evaluados a los mismos contextos y simulaciones. También por razones obvias, y que ello no facilite ningún tipo de aprendizaje si un sujeto volviese a repetir la prueba un número de veces.

Otro de ellos es que quede enmascarado el objetivo de la evaluación, es decir, el evaluado no debe saber, ni siquiera intuir qué en concreto se le está evaluando. Simplemente debe actuar, comportarse, proceder de acuerdo con las instrucciones, interaccionando con la prueba con total naturalidad y de este modo van surgiendo la evidencias conductuales que le son propias, que sólo haría él. Que es precisamente lo que pretendemos que ocurra para conocerle (actuando/comportándose), y poder establecer un vaticinio de cómo actuará en el futuro próximo.

Así mismo el procedimiento evaluativo debería registrar todos los comportamientos de cada evaluado en relación al momento en que se producen, ni antes ni después, porque de otro modo perdería el rango que buscamos. De ahí la importancia de realizar el assessment sin interrupción y sin perder ninguna de las “realidades” comportamentales que se van produciendo.

Por último, el dispositivo de evaluación conductual con cada uno de sus simuladores, indicadores y competencias debería estar contrastado con al menos 1.000 evaluaciones realizadas con éxito predictivo, para poder afirmar que la herramienta predice con éxito comportamientos y rendimientos futuros.

¿Cómo se hace posible?, ¿cómo podemos realizar un assessment en la práctica con tanto requerimiento y grado de rigor, en el que de entrada desaparece el evaluador humano?

Once años de investigación en psicología aplicada, veintiséis publicaciones en revistas científicas y más de 15.000 evaluaciones ya realizadas, nos permiten afirmar que Be-HAVE es la única herramienta que cumple con todas las exigencias para predecir un alto nivel de acierto (cercano al 97%). Este tipo de assessment surge como consecuencia de un trabajo combinado entre el grupo de investigación en Psicología Aplicada PSIÐ de la UAM y Dealing with People, consultora especializada en desarrollo e integrada por ex directores de Recursos Humanos. Entre todos han logrado esta innovadora herramienta, que ya está aportando importantes contribuciones a muchas organizaciones dentro y fuera de España.

– IN MEMORIAM –